La majorité conviendra que la méthode Agile a été scrutée, analysée et concrètement mise en œuvre à travers des organisations d’ici et d’ailleurs. Initialement construite autour des valeurs et des principes du bien connu Agile Manifesto, la méthode a évolué au fil du temps.
Nous vivons à l’ère numérique et nous pouvons accéder aux données de manière omniprésente et rapide. Internet et le téléphone intelligent sont les piliers essentiels de cette époque, et les clients en sont les principaux bénéficiaires.
Pour les fournisseurs de services d’aujourd’hui, il est essentiel d’exploiter ce pouvoir pour fournir des services qui répondent aux besoins en constante évolution des clients et qui résistent aux perturbations. Et au cours des 20 dernières années, la méthode Agile pour le développement de logiciels est devenue de plus en plus la base de l’avancement de la gestion des services, car la réflexion qui la sous-tend capture l’adaptabilité et la réponse au changement.
Pourtant, la méthode Agile et la gestion des services sont parfois en contradiction, certaines personnes la considérant comme un argument l’un contre l’autre. la méthode Agile peut-il fonctionner avec la gestion des services ? Oui, et voyons comment.
Origines de l’Agile et de l’ITSM
La gestion des services informatiques (ITSM – IT service management) n’a pas de date de début définitive, mais ses origines sont intrinsèquement liées à la période des premiers environnements mainframe à grande échelle. Ici, les opérations et les activités de support impliquaient ce que nous appelons maintenant les processus et pratiques ITSM, tels que :
- Gestion de la capacité
- Gestion de la configuration
- La gestion des incidents
- Gestion des disponibilités
La connaissance consolidée de la gestion des services a commencé dans les années 1980, avec la création par le gouvernement britannique d’ITIL®, qui a été adopté dans le monde entier comme cadre de facto des meilleures pratiques sur le sujet.
La méthode Agile a émergé de la réflexion collective de 17 développeurs de logiciels lors d’une réunion à Snowbird, Utah en février 2001. Ce groupe de penseurs indépendants, qui adopterait le nom d’Agile Alliance, cherchait une alternative à la documentation. , processus de développement logiciel lourds.
Le résultat de leur réunion a été un Manifesto qui a capturé les idéaux et les valeurs nécessaires pour une approche légère du développement de logiciels qui était elle-même un parapluie pour différentes approches et pratiques qui embrassaient les aspects itératifs, axés sur les commentaires et axés sur le client. Ces approches comprennent, entre autres :
- Scrum
- Kanban
- XP (Extreme Programming)
Agile vs ITSM
Alors que le développement de logiciels a décollé, poussé par l’ère numérique, certains ont déclaré que l’ITSM n’était plus utile. Ils affirment que l’approche de gestion des services est intrinsèquement contraire aux idéaux de la méthode Agile, d’autant plus qu’un grand nombre de pratiques et de processus découlent de la pensée mainframe où la flexibilité et la réactivité aux besoins des clients étaient difficiles.
De plus, certains ont classé la méthode Agile comme un concept de développement et ont carrément intégré l’ITSM dans les opérations. Cela a invariablement conduit à la perception que les deux mondes ne peuvent pas se mélanger. Étant donné qu’Agile adopte des méthodes adaptatives et axées sur les personnes plutôt que prédictives et axées sur les processus, l’idée a été que cela va à l’encontre de l’ITSM qui adopte une approche plus centrée sur les processus.
Cependant, la réalité est qu’agile et ITSM ont beaucoup de synergies. La combinaison des deux peut contribuer grandement à apporter de la valeur à l’entreprise.
Agile et ITSM ensemble
Bien que l’ITSM soit née d’une approche de processus plus structurée, rien n’indique que ses pratiques ne peuvent pas emprunter à la pensée agile et améliorer la création de valeur pour les clients grâce à la rapidité, l’expérimentation et l’itération dans la gestion des services.
Le développement de la technologie numérique signifie que les anciennes approches de processus doivent être adaptées pour se conformer à l’ère numérique. Les versions plus récentes des approches ITSM, comme ITIL 4 et VeriSM, sont alignées sur cet état d’esprit.
Parcourons l’Agile Manifesto et voyons comment cette réflexion peut être appliquée à la gestion des services.
Nous valorisons les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils
Dans ITSM, supposons que nous ayons un incident signalé par un client et enregistré sur un outil de billetterie ITSM. La cause n’est pas claire. Ici, il y a un risque qu’un workflow rigide voie le problème rebondir autour de différentes équipes cloisonnées à la recherche d’une solution, ce qui :
- Provoquer des retards
- Impact sur la satisfaction client
Une approche différente consisterait à adopter une technique telle que l’essaimage (swarming) qui amène différentes équipes à un terrain d’entente pour travailler ensemble pour trouver une solution, sortant ainsi du flux de travail de l’outil. Cela signifie que les équipes :
- Pas besoin de canaux bureaucratiques pour communiquer.
- Utilisez des systèmes communs qui permettent un flux d’informations sans entrave.
La même réflexion peut s’appliquer aux projets informatiques où les informations sont partagées ouvertement entre différentes équipes et où des forums sont disponibles pour permettre aux personnes de compétences différentes de partager leurs connaissances et de travailler ensemble, encouragés par des structures organisationnelles fluides qui n’entravent pas la collaboration. Cela pourrait conduire à des espaces de travail partagés où les praticiens ITSM peuvent s’asseoir et travailler ensemble, quelle que soit leur spécialité.
Nous valorisons les logiciels de travail plutôt que la documentation complète
Lors de la planification d’un changement, les praticiens ITSM sont à la pointe des volumes de documentation pour essayer d’atténuer les risques en cas de panne ou de dégradation potentielle du service. Parfois, même de simples changements sont apportés par des évaluations de changement rigoureuses et des réunions prolongées du CAB (Change Advisory Board). Mais lorsqu’il s’agit de répondre aux besoins des clients, la pensée agile préfère exécuter rapidement des changements qui génèrent de la valeur.
Pour obtenir un équilibre, les praticiens de l’ITSM devront évoluer vers une réflexion sur le traitement efficace de différents types de changement, tels que :
- Référencer les backlogs de sprint pour obtenir des informations au lieu d’exiger des documents joints aux demandes de changement
- Adopter des techniques d’examen par les pairs et des technologies CI/CD (Continuous Integration & Continuous Delivery) dans les examens et l’exécution des changements, respectivement
Ces capacités accélèrent la livraison de fonctionnalités de service nouvelles et améliorées, ce qui est plus apprécié que la quantité de documents justificatifs.
Le même raisonnement s’applique à la façon dont vous traitez les incidents et les problèmes dans l’environnement ITSM. Au lieu d’insister sur des documents détaillés concernant les actions correctives choisies, vous pouvez adopter une approche plus expérimentale des améliorations, dans laquelle vous :
- Adoptez des actions itératives avec un examen et un retour immédiats.
- Créez ensuite la documentation de support après avoir résolu les problèmes.
Nous valorisons la collaboration avec les clients plutôt que la négociation de contrats
Le client est roi, et dans l’ITSM, qu’il s’agisse d’un utilisateur interne ou d’un client externe, l’accent doit être mis sur la valeur pour eux. Au lieu d’accords de niveau de service (SLA) rigides qui voient les fournisseurs de services faire tout pour les respecter, aux dépens du client, une approche plus collaborative de partenariat avec les utilisateurs et les partenaires dans tous les aspects de la gestion des services est adoptée.
Voici un exemple de collaboration plutôt que de négociation : plutôt que de maintenir des accords et des plans statiques qui ne tiennent pas compte de l’évolution de l’environnement, vous pouvez consulter régulièrement les utilisateurs professionnels pour connaître leurs priorités et leurs préférences et vous adapter en conséquence.
Les praticiens de l’ITSM peuvent s’appuyer sur les pratiques existantes de gestion des relations commerciales (BRM – Business Relationship Management) pour s’assurer que leur modèle de prestation de services (y compris les services et les processus) est développé avec la contribution des parties prenantes plutôt qu’indépendamment d’elles.
Nous apprécions de répondre au changement plutôt que de suivre un plan
Comme mentionné précédemment, une approche agile changera si les commentaires des clients l’exigent ou lorsque l’équipe se rend compte qu’il existe de meilleures opportunités pour créer plus de valeur.
Les praticiens de l’ITSM peuvent s’inspirer de cette réflexion en adoptant une approche plus flexible de la gestion des services. Par exemple, en collaborant avec l’entreprise, vous pouvez :
- Publier de nouvelles fonctionnalités plus tôt que prévu
- Examiner et redéfinir les priorités des améliorations planifiées en réponse aux changements dans l’entreprise
L’adoption d’une infrastructure de service flexible, en particulier via des environnements cloud, peut également faciliter ce mode de travail, car la réactivité est améliorée et la rigidité est annulée. Les calendriers de changement ne doivent pas non plus être gravés dans le marbre, car des dispositions doivent être prises au cas où des positions différentes seraient adoptées par les parties prenantes concernées.
La gestion des services peut être agile
Il est clair que nous devons arrêter de boxer Agile dans un concept de développement uniquement que seule une partie de l’informatique peut utiliser. Alors que la méthode Agile continue de se répandre dans l’ensemble de l’entreprise, et pas seulement dans l’organisation informatique, la gestion des services peut certainement exploiter la pensée agile pour améliorer la prestation de services et améliorer le service client.
